仰望星空谋发展 心无旁骛做教育
——科研型校长姚源波的探索之旅
夜，已经很深了。
位于恩施市许家坪路29号的清江教育集团初中部校区已从欢快归于宁静，唯独学校前面总部办公大楼里有一间房子仍然灯火通明，一位精神矍铄的老者还在伏案办公，他，就是年逾六旬的清江教育集团总校长——姚源波。
2020年1月3日--4日，在湖北省随州市召开了“湖北省民办中小学幼儿园协会2019年年会暨幸福教育学习交流会”。清江教育集团总校校长姚源波被湖北省民办中小学幼儿园协会授予“湖北省民办教育家型校长”荣誉称号。据悉，本次会议表彰人员为民协《一三五》工作方案第二批获奖对象，全省“民办教育家型校长”共10位，本次仅表彰3位。
2006年1月12日，时任州长周先旺主持召开州政府第30次常务会议，决定兴办清江中学。同年3月学校在原机电工程学校的基础上破土动工。曾在宣恩县一中做过11年一把手校长的姚源波被抽调到这所学校任副校长，同年，学校更名为清江外国语学校，姚源波升任为常务副校长、校长。13年来，姚源波校长引领这所学校从零起步，创新发展，而今已成一个在全省具有影响力公信力的民办教育集团。
清江教育集团13年来，为社会提供学位29444个，按国家生均培养费计算，累计替代财政资金17.86亿。
回顾清江教育集团的发展历程，可用“速度快、品质高、声誉好”九个字来形容。
速度快，是说清江外国语学校已由一所学校变成了一个集团。集团现在拥有四个校区、三个培训机构、两所幼儿园、全日制在校学生达15818人、教职工1559人。
品质高，是说清江教育集团以卓著的办学成效而广获赞誉:高中，出过全州文科状元，输送过北大、清华学子但堂华、姚元俊，向985、211高校输送优秀毕业生866名，一本升学率达50%以上，本科升学率达到93%以上，多次获得州教育局颁发的高考质量奖;初中，向重点高中累计输送毕业生7568人，中考状元年年花落清外，历届中考成绩人均分、及格率、优分率一直位居全州第一，全州前10名，清外每年要占5至8名，前100名清外要占50%以上，中央民大附中、华师一附中每年分别在恩施专线招生，每所学校录取20人，清江教育集团学生入选率高达90%以上。
声誉好，是说清江教育集团13年好评如潮。如2016年8月，学校被中国人民解放军空军确定为“空军招飞优质生源中学”，同年9月，被中国人民解放军空军招收飞行员工作局广州选拔中心表彰为“空军招飞工作先进单位”。2017年2月，学校被湖北科学研究院、湖北教育出版社联合授予“湖北省中小学微课推广实验基地”，同年5月学校食堂被湖北省食品药品监督管理局和湖北省教育厅授予“湖北餐饮服务安全学校放心食堂”称号。2018年7月被中国科学院授予“湖北省科技创新实验学校”，同年11月，学校被第十七届全国基础教育学校论坛授予“中国研学实践教育示范学校”称号，2018年12月，被湖北省民办中小学幼儿园协会授予“湖北省民办教育最具影响品牌学校”。2019年8月，学校入围中央电视台中国品牌创新发展工程，被央视特别节目《筑梦年代》栏目组评为“民办教育行业合作伙伴”，姚源波校长接受了央视著名主持人朱迅的专访。
陶行知先生曾经说过“校长是学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论它的校长”。那么，姚校长是什么样一个人?我们从他不断践行的那些事说起：
01
仰望星空，引领发展，步步实现超越
苏霍姆林斯基曾说：“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导”。学校开办之初，姚校长就和学校领导班子成员一起确定了学校的校训“天行健以自强不息，知无涯当锲而不舍”。提出了 “多元开发学生智能，为学生的终身发展奠基”的办学理念。明确了“把学生培养成为具有民族灵魂世界眼光的现代中国人”的培养目标。
姚校长说：“学校经营，首要是仰望星空策划、营谋学校的发展。它要求管理者对学校的未来发展作战略性、前瞻性、长远性、全局性的思考与策划，描绘学校的发展蓝图，让教师知道未来在哪里”。于是，他带领班子成员运用标杆管理理论高起点规划了学校“四步走、四次对接、四个五年四大飞跃”的发展战略。
第一步(2006-2010)，与州内重点高中、优质初中对接，让清江外国语学校在恩施州“崛起”，把清江外国语学校办成条件好、质量高、有特色的教育协作体核心校;
第二步(2011-2015)，与湖北省重点高、初中学校对接，让清江外国语学校“腾飞”，把清江外国语学校办成全州领先、全省知名、在武陵地区具有一定影响力公信力的五星级民办学校;
第三步(2016-2020)，与国内外国语学校主流群体对接，让清江外国语学校“绽放”，把清江外国语学校办成管理科学、运转高效、质量上乘、品质优秀的民办教育集团;
第四步(2021-2025)，立足本民族文化特色，在教育理念、办学模式、课程体系、升学渠道上与世界对接，让清江外国语学校实现“蝉变”，把清江外国语学校办成品质卓越、国际化特色明显的教育集团。
四步四次对接，前三步已全部成功达成，且每一步都提前实现了目标。
02
四驾马车，齐头并进，驾驾发力深远
秉赤诚以献心兮，持精思以为径;辟新路破陈轨兮，建新体以为系。姚源波校长钟爱阅读与思考，沉醉于教育教学研究与现代学校管理，他的思想始终站在时代的最前沿，他的心思始终紧贴学生成长与需求，精思傅会于时代的呼唤和社会对教育的更高要求，步步为营，不断创新，建构了现代教育管理的“四驾马车”。
第一驾马车，推行ISO质量管理，建立了与国际接轨的现代化管理体系，形成了高质量的质量手册、程序性文件、作业性文件、记录表单，共190万字，目前已结集成上、中、下三卷，由长江出版社正式出版。学校开展任何工作都遵循PDCA(策划plan、实施Do、检查Check、处置Act)四个环节。偌大一个学校，要把它的各种资源，即人力、物力、财力、信息、时间、空间等要素组织起来，处理好学校内外的各种关系，通过这套系统都能得到很好的实现。学校发展遇到的政策、师资、经费、课程、教材、教法、学习、评价等问题，校长都能通过这套系统“理”出头绪，“理”出层次， “理”出有效的运行机制。而且，这套标准的建立，使学校的事情由校长说了算变成标准说了算。人治现象的大大削弱，有力地将学校管理推向了法制化的轨道。管理标准化，使校长的管理从经验式、碎片化、随意性，迈向科学性、系统性、规范性。
第二驾马车，把教师逼进教学教研通道，引导教师参与省级课题《学科核心素养视野下学案导学的方法及策略研究》，提出“把教参扔进垃圾桶，把教学资料扔进垃圾桶”，组织老师“以生为本”，基于课程标准实施有效教学，编写出适合本校学生的“一纲两案”(课程纲要、导学案、训练案)，并由四川大学出版社出版。
第三驾马车，构建评价体系，实行三级评价。第一级“绿色评价”三个指标：身心健康指数、品德行为指数、学业水平指数，第二级“目标评价”，根据生源情况确定学生成长指标，并层层签订目标责任状，每学年集团组织统考，根据目标达成情况和绿色评价指标实现情况，把绩效工资兑现到班，第三级为“增值评价”，分三个指标：有效分、平均分、标准差，根据三个指标的增量把到班的奖金分配到各任课老师。姚源波校长常说：“领导者的责任，就是激励别人做得更好，就是调动人的热情和积极性”。清江教育集团评价体系的建立与实施，很好地观照了教育方针在学校的贯彻落实，关照到了全体学生，鼓励学生追求进步，使组织成员心情舒畅，从而实现了组织目标。
第四驾马车，构建教师培训体系，引导教师职业价值发现，阶梯长进，打造专家型教师队伍。姚源波校长认为，“源头无水，何以润苗?挖掘源头之水，开发教师潜能才是发展教育的治本之策”。他通过国平名师工作室和清江教育集团师训部构建了一套自助式师训系统，最大限度地利用主客观条件，让教师自身的各个方面潜能得到最大限度的开发。让教师把握、利用好自己的兴趣、特长，扬长避短，使自己优势方面的发展达到可能达到的高度，成为自己的专长。
03
全员德育，齐抓共管，人人得到关照
现代教育就是以促进人的现代化为根本的教育，因此，现代德育就是要为促进人的现代化奠定思想品德基础，就是要使一代新人具有符合时代要求的思想素质，就是教给学生最基本的“做人”品质。
姚源波校长提出了学校的德育方针：以志向导引为根本，以走进学生心灵为主线，以行为习惯为抓手，以教会学生学会做人为目的。集团要求全体老师要处理好与学生“亦师亦友”的关系，既要教书又要育人。要身在学生中，了解德育工作的主要矛盾所在，了解学生的思想，掌握德育的现状。学校把班上的学生按照教师任课节数的多少，把学生分配给每一位教师，任课教师人人成为学生的德育导师。学校设计了很多奖励加分项，同时列出了270多项扣分项，学校成立了专门的督察组，每日巡查记录，记录情况随时导入计算机系统，系统会及时推送到教师的手机端，教师知道了学生获奖或扣分的信息后，要及时找学生谈话，必要时还可请家长配合。教师全员德育工作情况还和教师的绩效工资挂钩，根据得分情况兑现奖惩。
由于集团推行全员德育，每个学生都得到老师关照，师生关系得到融洽，德育成效也十分显著。办学十三年，集团没有一个学生因品德行为不端被学校开除，没有发生过一起大的安全事故，学校的口碑一年好过一年，就读清江外校，已成为学生和家长的荣誉追求。
04
预算决算，教师待遇，件件得到落实
大量实践证明，董事会和校委会的关系是否融洽，是能否办好一所民办学校的大前提。民办学校的兴衰取决与董事长与校长的和谐程度。董校之间的矛盾多发生在财务管理和个人待遇上。清江教育集团开办之初，财务不透明，实行的是“包包帐”，校长要开支需向财务上请示，批准了才能使用，管理成本增加，效率低下。
姚校长认为教职员工和学生是学校品牌和品质的保障，是学校效益的保障，只有实现好、维护好、发展好教职工最根本的利益，学校的效益，董事会的利益才有可能得到保障和拥护。他把教职工和学生的利益放在首位，像捍卫领土主权一样坚定而不动摇。策略上他十分注意与董事会沟通，多次向董事长阐明学校第一资源不是校舍，不是硬件，不是理念，不是学生，而是教师，这个顺序不能变，这个底线不能破，这是学校进入良性循环的开端，这是董事会必须具有的战略性思维。
沟通是组织内部或组织之间为达到相互理解、协调关系，实现组织目标，而进行的信息交流过程。通过沟通，董事会与学校班子达成共识，学校推行预决算管理，预算首先是确保证教职工工资。在工资上我们划定了一条底线：确保教师工资不比公办学校教师低一分钱，其中包括补充医疗保险和职业年金。在此基础上，学校还通过以奖代补的形式，让60%的教师工资高于公办教师。如2019年教师节，通过“四级教师”(功勋、卓越、骨干、优秀)评选，发放的奖金就高达1080万元。据统计，清江外国语学校教师的年平均工资已达到15.98万元。其次是预算办学的运行经费，再次是教职工和学生生活费，最后才是投入回报。
预决算管理的实施，让学校经费实现透明，教职工抱怨少了，大家在工作中心往一处想，时时增收节支，让学校步入了良性发展的轨道。
05
改变学制，打通学段，段段针对高考
几十年来，我国基础教育的基本学制是十二年，小学6年，初中3年，高中3年。一般情况下基本是小学、初中、高中分而治之。特别是初中，老师围绕中考组织教学，中考考什么老师就教什么。中考提前一个学期复习备考，学生为应对中考天天刷题、记知识点，思维被固化。老师平时教学时，教材涉及而中考不涉及的一般都舍弃了不教;学生上高中后，为了衔接，高中老师又要抽出时间补初中的内容，高中本来时间就紧张，师生疲于奔命，高考结果受到影响。
为了克服这一弊端，姚源波校长组织班子成员认真研究孩子身心成长规律，大胆对学制进行了改革，实行5+4+3学制，即小学5年，初中4年(第4年上高中先修课程)，高中3年。教师分两段配置，小学为一段，中学为一段。强调中学段的老师站在高考的角度，依据课程标准，研究教材，确定教法，实行7年一贯制。
2019年秋招生季，姚源波校长亲自出面给报考小学的学生家长宣传讲解，最后有92%的家长选择了小学5年制。为了尽早实现初中、高中衔接，姚源波校长又征得董事会同意，成立新教育学校课改班，对2019年新入学的七年级新生，实行6年一贯制，明确初中2.5年，高中3.5年。能否进新教育学校就读，由家长和学生自愿报名，然后择优录取。目前，首批6个新教育课改班，运行正常，学生、家长高度满意。
06
未来已来，发展创新，步步迈向高处
人类已经进入了信息化时代。
在21世纪，互联网、云计算、大数据等信息技术正渗透到人们的生产、生活、学习之中，深刻影响着人类思维，改变着当下的教育理念和教学方式。
姚源波校长作为现代信息技术背景下的校长，不断根据时代的需要调整自己的素质结构，在原有素质基础上又加上了一个重要的素质——信息素质。他未雨绸缪，在集团内对教师开展信息技术培训，引导大家学习魏忠先生的著作《教育正悄悄发生一场革命》《教育正在发生一场怎样的革命》，让教师们不要在错误的方向上“勤奋地工作”，要充分地认识到“随着硬件的高度革新和软件的高度智能化，新一轮的教育信息化的浪潮已经不可抗拒地涌现到我们面前，教育正悄悄地发生着一场革命。作为教育人，我们应该如何面对?——围观?等待?抑或抵制?显然，这些都是下下之策，只可能被浪潮击垮。唯有掌握良好的冲浪技术，具备相应的预判能力，我们才能逐浪而行，甚至在浪尖上优雅起舞”(魏忠语)。
2019年秋季学期，清江教育集团已在起始年级开展“智慧教育”，构建智慧学习、智慧评价、智慧教学、智慧研训组成的智慧教育体系。师生人手一台智慧平板，教师教学时先录制微课，引导学生自主学习、合作学习、探究学习，后在此基础上再教，解惑答疑，再后当堂训练。对学生学习、练习、考试过程中出现的问题，系统后台自动生成大数据，形成不同的知识图谱，教师针对大数据结果给学生推送不同的习题让学生训练，补齐知识短板。平板教学，增强了学习的自主性、差异性、针对性，效果十分明显。
合伙制时代已经来临，下一步，清江教育集团正在筹备推行骨干教师持股计划，让教师知识资本化，教师可以分享集团的利益。集团将综合运用股权、分红、提成、价值评价等激励手段激励集团骨干教师，从而推动集团长久稳健发展。
姚源波总校长领航清外，历经十三载春秋，提前实现“崛起”“腾飞”“绽放”的战略规划;而今，他仍老骥伏枥，志在千里，继续带领着清江教育集团这艘航母，潜沉深修，推动集团涅槃式“蝉变”，迎接更加辉煌的明天。
编辑：吴张正达
审核：刘军
